很久沒看 Fortune 了, 不過最近這則標題倒是吸引了我的眼光。
“Tearing up the Jack Welch Playbook”, 我一向不喜歡 Jack Welch,
理所當然的被吸引住多瞧了幾眼。

重點大約是 Welch 所領導的 “舊時代” GE 營運的一些中心思維,
以及現在一些比較成功的企業運作模式的不一樣。做了一些訪談
與調查, 然後嘗試著分辨以往和現在的營運模式差異之處, 總共列
了七個重點項目。而在 Fortune 的訪談中, Welch 也有做一些反駁。

不過, 我並不是真的很願意花功夫多看這些玩意兒, 我相信的是
生意的本質並沒有改變, 不過是抽象表層表達的不同罷了。也許
我想說的是, 我覺得這種文章, 相對而言算是相當媚俗的吧…

Refer to:
[1] Tearing up the Jack Welch Playbook
[2] Welch fires back

這年頭, 大家都在談 Innovation。時時刻刻掛在嘴邊, 彷彿毛語錄一般, 每念一次就會功力倍增。長官談, 部屬談, 每家公司、政府機關都奉為圭臬, 列為組織的發展重點。一時之間, 彷彿台灣各地欣欣向榮, 大家都努力創新發展, 產業升級, 獲利倍數成長, 王路清夷, 風調雨順, 四海晏然,天下太平。

想當然耳, 你也知道我也知道, 這些號稱自己很 Innovative 的組織機構, 絕大多數都是唬爛的。尤其越是害怕, 越是心虛的地方, 喊的越大聲。因為不喊出來沒人相信這裡真的有 innovative 的基因。喊久了以後, 自己也就相信一半, 彷彿組織內真的有 innovative stuff 在發生, 膽氣也就比較壯了。

雖然創新這個名詞這麼流行, 但是很多人還是對 Innovation 的概念有所誤解。他們根本不了解 Innovate 的概念何在, 也體會不出來一個有創新力量的組織運作起來有什麼元素在其中。甚至絕大多數主導組織內部創新程序的人也都沒有看過 Peter Drucker 的經典之作: “Innovation and Entrepreneurship” (中譯: 創新與創業精神)。

也因為群眾的無知, 以及創新這個名詞的過度流行與濫用, 在各個高舉 Innovation 大旗的組織內, 出現了許多創新的迷思。眾人依照他們一知半解的理念, 得到了許多關於創新的錯誤觀念。我在這篇中嘗試著列舉幾個常常見到的迷思:

1. Innovation 是好的 idea。

這句話只對了一半。Innovative idea 絕對是 innovation 不可缺少的元素之一。但是光有 innovative idea 是不夠的。一個成功的 innovative organization 當中, 要能確保四個要件:

1. 好品質的 idea 的不斷產生
2. 有把好的 idea 做好完整規劃的企劃能力
3. 能夠把這個 idea 帶到市場上營利的商業能力
4. 能堅持而有力的走完上面四個步驟的執行能力

聽起來很像廢話對不對? 但是這麼簡單的道理, 做得到的組織卻不多。

在大部分的地方, 我們看到的是一個又一個的圓桌會議。眾多與會者被要求進行 brainstorming, 提出一個又一個絞盡腦汁殫精竭慮所想出的精華點子, 然後看到這許多好不容易想出的主意被棄置一旁。久而久之, 再也沒有人願意在圓桌會議上貢獻點子, 因為大家都知道這個圓桌會議只不過是另一個形式打發時間的會議罷了。

有些稍微進步的組織, 學到了這種教訓以後, 會採用會後會的方式, 審查那些好的意見。不過一般而言, 成效不彰。因為通常沒有良好的評斷標準來衡量別人提供的意見, 也沒有足夠的空間讓這些意見有發展成熟的機會。

2. Innovation 是由好的 R&D 部門所產出的，所以要增加 RD 預算。

很多人認為, 創新應該是技術上的創新, 通常都是在 RD 部門、實驗室等等技術單位所產出的。因此如果想增加自己公司的創新能力和水準, 那麼應該大力加碼 RD 的預算。2005 年 Booz Allen Hamilton 的顧問做了一份研究[1], 雖然 “創新能力” 很難被量化衡量, 不過基本上可以拿企業的獲利能力和成長曲線當做比較的基準。在這份研究當中顯示, “看不出 R&D部門的預算, 和公司獲利的成長有任何的關係。”

甚至就連一般人常常以為, 需要投入大量高素質人力研發的製藥產業, 也是如此。近年來的新藥常常是小規模的新藥廠提供。大藥廠的 RD 資源現在不只是研發自己的新藥, 也有相同比重的資源是投注在找出哪些有潛力的小藥廠來打交道。

3. Innovation 是通往獲利倍增的最佳捷徑。

這句話更是大錯特錯。Innovation 是很貴的事情。只有本錢夠粗的組織, 或是 “nothing-to-lose” 爛命一條的公司, 才玩的起這種遊戲。組織如果有創新的基因在裡面的時候, 常常需要耗費額外的溝通成本、研發資源、行銷資源來促進創新流程 / 產品的完整性以及市場性。弄得不好, 是有可能把整個組織玩完的。

創新的玩意兒有點像樂透。抽中大獎的機會實在不怎麼大, 可是抽中了一個卻讓你爽翻天。不過跟樂透不一樣的地方是, 你不玩樂透, 還是可以活的很健康。組織可以一天不創新, 可以一年不創新, 但是不可能永遠都不創新。會死的。

4. 為了促進 Innovation 以及增進效率, 我們應該訂立詳細的規格, 讓我們的 Engineer 可以更快完成工作, 有更多時間投注在 Innovative process。

簡直是神經病想出來的話。當你把規格訂立的越仔細、每個條列項目全部開列清單, 清楚又明白的時候, 你就是在消耗掉其他人的想像空間和創新能力。[2] 當然, 對一個 Engineer 來說, 規格不能不清不楚語焉不詳。基本的精神是應該闡述清楚的, 不過如果一個 Engineer 要求 PM 把什麼規格細目全部都開列出來的時候, 他根本就是在替自己的腦袋動手術。

是啊, 他切除的部位是 “創意”。

什麼? 你說我怎麼越打越短了?

是啊, 因為我累了。現在是早上七點鐘, 我工作了一整晚沒睡, 該是我睡眠的時候了。這篇 blog, 以後有緣的話繼續補完, 無緣的話就算了吧。我也不是每天都喜歡開砲的。

對了, 如果有人想拿這裡的想法去跟你們大頭泡咖啡的話, 那還是算了吧。你以為他們真的都不知道這些嗎? 這麼簡單的道理誰都懂的。他們只是陷入了 80 年代 Intel 的 Gordon Moore、Apple 的 Steve Jobs 所共同擁有的認知失調 (Cognitive Dissonance) 而已。除非你相信能夠改變他們認知失調的情況, 不然還是省省吧。

古人說, 「知易行難」, 不是沒有道理的。

References:
[1] Economist, “The tortiose and the hare“, article of Survey “The Company”, Jan 2006
[2] BusinessWeek, “Inside Google’s New-Product Success“, June 2006

“All Marketers are Liars.”

乍看之下似乎是某個憤世嫉俗的人, 碰到不滿意商品之後, 丟下的發
洩語。但是這卻是暢銷書 “Permission Marketing” (中譯: 願者上鉤)
作者、行銷學大師 Seth Godin 的新書書名。中文譯作 “行銷人是大
騙子”。

這是前幾天半夜睡不著看的影片, 是 Seth Godin 跑去 Google 演說,
講題就以他的新書為名。不只講述了 Permission Marketing 的精隨,
更把行銷的概念帶到更深一層的 story telling & story
selling & self promising.

演講者 Seth Godin 不只是個暢銷書作者, 也曾經在 Yahoo! 擔任過
Direct Sales 的 Vice President。現在除了趴趴走到處演講寫書以外,
好像沒有擔任什麼全職工作。啊, 對了, 他也被列為 “新世紀頂尖 21
位演說家” 之一。

小時候總認為每個人都很優秀, 或許也因為當時比現在更常在世界各
地走, 總覺得碰到的每個人都很有特色, 有自己的想法和專長。現在
長越大, 越覺得遇到的人平淡無奇, 無味如水。難道真的是像曹操當
年所說的?「人少好學，則思專，長則善忘；長大而能勤學者，唯吾
與袁伯業耳。」

放眼望向世界, 還有多少個像 Godin 一樣的名家 ? 但是低頭看看這
塊尺寸之地, 為什麼四處橫行的都是不學無術的小子? 我們現在是站
在巨人的肩膀上, 還是被小矮人壓在地上喘氣 ?

Video link is here.

雖然如此, 但是我也很欣賞 Google 開放式以及敢於嘗試的文化, 以及
他們致力於吸引 high-talent engineers 的用心。

雖然我不討厭這家公司, 也能認同他們的股價水準, 不過我始終不看好
的是他們的前景, 以及未來的發展性。

Google 這些年來推出了很多種產品。記得去年年底和一位朋友聊到這個
現象的時候, 曾經說到, 「Google 大力拓展產品線的作法, 會讓我想到
一句 Peter Lynch 說過的話: “Diversification means
worsification”」。是啊, 我的確是這麼認為, Google 漫無目的 (或者
至少我看不出來目的何在)、亂槍打鳥似的隨意丟出一些產品當作市場
風向球, 但是對於產品的方向和定位並沒有做好規劃。造成的結果就是
有許多在市面上不上不下的網路服務, 大家都不會記得這些玩意兒叫
什麼。

而且在 Google 這種新興公司, 就和當年的 Intel 一樣, Engineer
很容易講話比 Product Manager 大聲。但是 Engineer 沒人喜歡做沒前
景老服務的維護和整修, 所以就造成大家一窩蜂地往新服務投注心力,
但是一些即將被淘汰的老服務卻無人聞問。

就是因為這樣, 昨天忙到深夜的時候, 打開 Business Week 看到一篇
“So Much Fanfare, So Few Hits” 的時候, 深有感觸。在長時間的
Googlemania Honeymoon 之後, 終於漸漸越來越多人開始審視他們的定
位和走向。澎湃的激情終將回歸現實，十二點過後的南瓜馬車還是會回復
原狀。

我不喜歡 Product Manager 大權獨攬的地方, 如果 Engineer 要求什麼
事情 PM 都幫你定義好, 你其實就是在要求 PM 扼殺你的創造力和原本應
當是無限的想像空間。但是我也不喜歡 Google 這樣 Engineer 聲音太大
的經營模式。看看 Orkut 吧。現在誰還記得 Orkut 是什麼? 他跟以前剛
上線的時候, 功能有了什麼改善嗎?

Orkut 現在和 My Space 相比, 只佔了不到 1% 的 traffic flow.

Refer to :
“So Much Fanfare, So Few Hits”
“Inside Google’s New-Product Success”
“Managing Google’s Idea Factory”

最近晚上在家裡愛在睡前看一下名家演講的錄影片。自從昨天看了
“All Marketers are Liars” 以後, 今天又忍不住睡前看了一片。
不過也許是曲高和寡, 或者是現代人實在太忙碌, 雖然我自己熬夜
看的很爽, 分享這些似乎並不是很受歡迎。所以轉到 blog 上來,
有興趣的人可以直接點去觀賞。

Jared Spool 在演說中告訴我們品牌的元素和意義, 正向品牌和負向
品牌的作用, 以及一些常見品牌的背後涵義。最後則是談到了怎麼樣
在 Web 上發展品牌的建立。

相當有意思… 聽著這些有點久旱逢甘霖的感覺。好像自己自從上班
工作以後, 很久沒有聽到各種有意思的元素的刺激了…

曹操曾經說過, 「人少好學，則思專，長則善忘；長大而能勤學者，
唯吾與袁伯業耳。」我現在深深能夠體會這種感嘆…

Anyway, here’s the clip below. The original link is here.