創投都到墳墓堆去了嗎?Where have all the VCs gone?

農曆新春期間,看到 1/28 公布最新一期 (2008 第四季) 的矽谷創投信心指數,突然忍不住想到這個借自 “Where have all the flowers gone” 的標題。從這期公佈的數字可以看出,矽谷創投的信心指數,從 2007 年 Q1 創下三年來高點之後節節下滑。一季一季的溜滑梯,到 2008 Q4 已經創下五年來的最低點了。

忍不住想到 2009 年初,BusinessWeek 的封面故事,”What’s Wrong With Silicon Valley“。文章引述重量級人士如 Andy Grove 等人的評論,認為這年頭矽谷的創業家和創投太過重視短期獲利、以及所謂的「出場策略」,以致缺乏野心和壯大的決心。Andy Grove 說的好,

What really infuriates him is the concept of the “exit strategy.” That’s when leaders of startup companies make plans to sell out to the highest bidder rather than trying to build important companies over a long period. “Intel never had an exit strategy,” he tells me. “These days, people cobble something together. No capital. No technology. They measure eyeballs and sell advertising. Then they get rid of it. You can’t build an empire out of this kind of concoction. You don’t even try.”

嚐試翻成中文的話就是:

最讓他不爽的就是所謂「出場策略」的概念。這種時候新創公司的領導者寧可快速的把公司賣給短時間內出價最高的人,而不是嚐試建立一個長期來說重量級的公司。「Intel 從來就沒有所謂的出場策略,」他這樣跟我說。「現在人們只是把一堆東西拼裝起來。沒有資金、沒有技術。他們只衡量眼球數和廣告銷售量。然後他們就把這玩意兒賣掉了。你根本沒辦法從這種拼裝產物上建造一個企業王國,甚至連試都不肯試。」

對 Andy Grove 的評論,我只能說我不能同意的更多。很多對所謂「web 2.0」公司的批評也建立在類似的觀點之上。而且他們或許還批評的不夠深刻。不過,不只在新創公司出現這種問題,相同的問題也出現在創投產業。

曾經在 startup 滿天飛的時候,創投被大眾視為有神祕魔法的巫師,彷彿他們口袋裝滿了錢,妳只要帶著好的企劃書去找他們,成功拿到錢 (以及巫師的祝福) 的話,從此就飛黃騰達。大家不一定理解的是,創投其實和台灣的蛋塔店一樣,也是一窩蜂的。

剛開始,第一個開蛋塔店的人很賺錢。有一批第二輪的人,看到了很羨慕,也開了間蛋塔店想分杯羹。另外一些第三批的人,一樣很羨慕,但是手上沒有足夠充裕的資金,或是沒辦法搶佔比較容易賺錢的店面。簡單說就是第三批人如果開店一定沒前兩批人好賺。所以他們只能在景氣好的時候,融資 / 營運成本低廉的時候,也來開蛋塔店,賺的比較少也無所謂,希望人家吃肉他喝湯。說不定運氣好還可以發達?於是,同樣的想法之下,還有第四批、第五批…

但是都在景氣好的時候。

當景氣反轉直下 (或者,在這個例子來說,蛋塔熱潮退燒的時候),猜猜哪些店還可以繼續營業下去?

年頭好的時候,願意跳出來創業的人多,市場上流動資金充足,融資成本低廉,因此能夠募到夠多錢成立創投的人也多 。相對的,景氣差的時候,市場上流動資金少,融資成本高昂,因此創投的資金也就少了許多。2000 年的時候,網路公司泡沫化,創投資金也呈現乾涸狀態。 這次也不例外。

就像蛋塔熱的時候,大家紛紛開蛋塔店一樣,景氣好的時候,也會有許多新的創投資金出來搶飯碗。湊熱鬧的創投,就跟湊熱鬧的新公司、新蛋塔店一樣,多半擋不住景氣的反轉。也難怪這次公布 2008 Q4 的信心指數如此低迷了。

不過這對認真經營的創投家以及創業家來說不見得是壞事。諸如蘋果、微軟… 許多偉大的公司都是在艱困的景氣中誕生的。歲寒,然後知松柏之後凋也。當漲潮的時候,所有的船都跟著浮起來。這種時候才是創投跟創業家真正價值展現出來的時候。搶佔先機的人,或許才有機會在下波浪起的時候,迎風前行。

願以此和公司同事,以及一樣走在創業路上的先進與同業們共勉。

Amazon EC2 推新版,包含 static IP 和機房選擇

Amazon EC2 確實便宜大碗,但是之前最為人所詬病的,就是必須用 CNAME 或是 dyndns 的方式來指定 domain name。今天收到信,現在 Amazon 推新版的 EC2 API,終於提供了 static IP 的功能,還讓人可以自由選擇自己的 instance 要開在哪個機房的 cloud 中。

雖然機房位置可以選的並不多,static IP 也只提供一組,不過已經是不小的進步了。

詳細資訊可以看:

DEMO 08 第一日上午心得…

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實在太多、太多、太多有趣的東西和有趣的人了。

光是一個早上,我們就見識了不少有活力的 startup,以及各種各樣新奇古怪的技術和產品。很多產品很有趣、很多產品包裝的很好,也有更多技術紮實而且行銷包裝都做的很好的公司。在這裡,會碰到很多狀況是:

「啊,原來這個技術可以用在這種地方啊!」
「唉唷,這個玩意兒到底是怎麼做到的?」
「哇哈哈,這實在是太有趣啦!」

整個上午這種聲音不斷在心中浮現。整體來說,上午的產品線都紮實無比。當然這並不是說每個人的簡報都很順利。很多人都希望在 DEMO 上面有完整的 exposure,所以很多隊伍都做了實地展示。偏偏今天網路狀況不佳,很多人的 demo 都因為這樣東西出不來 XD 還有個可憐蟲展示的時候電腦出問題,低聲罵「Fuck!」的時候,卻沒有注意到他領帶上還帶著高敏感度麥克風 XD

Anyway, DEMO 實在是個非常 exciting 的 event。不知道下午還會碰到些什麼?還會有些什麼事情發生?雖然還有時差的影響,不過是應該努力克服瞌睡蟲來仔細瞧瞧…

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為什麼創業家應該搬到「創業聚集地」去?

這標題有點繞口。不過這篇文章是翻譯 Paul Graham 的「Why to Move to a Startup Hub」。這幾天工作狂症狀再度發作,連睡覺都在工作,實在覺得這樣下去不好,應該轉換一下心情。所以把這篇文章拿來翻譯看看,如果有缺失的地方還請各位先進不吝指教。

另外,根據 Paul Graham 在這邊說的,他歡迎文章被翻譯成其他語言,但是希望能夠把譯文網址給他。但是我不知道他的聯絡方式。如果有的人,請讓我知道一下。感恩!

那麼,以下譯文開始。

在我上一次演講結束的時候,其中一個幹部立刻站上台來發表即席演說,反駁我的論點。這在以前是從未發生過的。我只聽他說了幾句話,不過我已經了解,我說的什麼讓他感到不滿了:「新創公司如果搬到矽谷去會表現的比較好。」

這場會談是辦在倫敦的。而大部分的聽眾似乎都是英國人。所以告訴他們應該搬到矽谷去聽起來就很帶有國家主義的味道;這個機車的美國人在跟他們說,如果想成功你們就得搬到美國去。

事實上我沒有看起來那麼「美國」。我雖然當時沒有說,但是我是在英國出生的。而就像猶太人也不忌諱說猶太笑話一般,我不覺得我跟英國人講話需要特別注意外交辭令用語圓融。

事實上,新創公司如果搬到矽谷表現的會更好的說法,跟國家也沒有關係。即使我在美國我也這樣對其他新創公司說。Y Combinator﹝譯註:該作者創辦的創投﹞每半年就從東岸換到西岸,而在東岸的運作總是到波士頓。而即使波士頓是美國﹝包括全世界﹞第二大的「創業聚集地」,我們也依然會跟新創公司說,你們最好搬到矽谷去。如果在波士頓這種情況成立,那在世界上其他任何一個角落都應該成立。

這和都市有關,而不是國家。

而且我想,我可以證明我是對的。甚至大部分人也都應該會同意。很少人會說,在哪裡開一家新公司根本無關緊要 ─ 等於是說在創業聚集地開公司不會比在一個小農業村莊裏面有優勢。大部分人都可以看出,在一個創業聚集地,各種創業的基礎建設都比較完備的地方,會有大量創業的知識累積、也會有眾多的創業家聚集,在這種地方創業會比較有幫助。如果你想說從倫敦搬到矽谷不會比較好,那等於是在說從英國農業小村莊搬到倫敦不會有幫助一樣。

而我們說都市的差別,是說等級的差別。每個知道的人都會說,矽谷的新創公司比波士頓好。而且在矽谷的新創公司也會比世界上任何一個地方好。

我知道我說這個話有點利益衝突的味道。而且新創公司如果搬來矽谷也可能會透過 Y Combinator。但是我們投資過的美國公司也都可以證明,我對他們說的話是一樣的。

當然,我並不是在說,每個新創公司都要搬到矽谷才能成功。只是如果所有其他條件都一樣,越好的創業聚集點會讓新創公司表現的更好。但是許多不一樣條件的考量可能都會有影響。我並不是說已經成家的創業者都應該舉家遷徙半個地球。這樣子對創業者的干擾可能更大。

移民面對的困難也是留在原地的一個好理由。處理移民問題就跟募資一樣,雖然不是最重要的事情,但是偏偏它就是會佔住你所有的注意力。新創公司沒辦法負擔多少這種注意力的分散。過去我們投資的一家加拿大公司,花了六個月仍然沒辦法順利搬來美國。最後他們也只好放棄,因為他們沒辦法承擔花這麼多時間而不去開發他們的軟體。

﹝如果有另一個國家想要做一個創業聚集地來和矽谷競爭,那麼第一個他們應該考慮的也許是提供特殊簽證給創業家。美國的移民政策是矽谷的最大弱點之一。﹞

如果你的新創公司和某個產業聯結特別緊密,那麼也許你應該待在那個產業的中心點。一家關於娛樂事業的新創公司可能應該設在洛杉磯或是紐約。

最後,如果有金主已經承諾,只要你留在原地就金援你,那麼也許你也不應該遷徙。尋找投資人並不容易,通常你不應該放棄已經確定的募資條件去搬移。

事實上,創業集散地最大的優勢之一,或許就是投資人的素質。矽谷的投資人顯然就比波士頓的更有野心。我一次又一次的看到,波士頓投資人注意到我們資助的公司之後,卻因為反應速度太慢,而被西岸的投資人搶先一步。在這次波士頓的 Demo Day,我也特別說,因為這種情況每年都會發生,所以如果你們看到喜歡的公司,最好儘早提出你們的條件。雖然如此,一個月內情況依然再度發生:一家 Y Combinator 投資的公司,他們的 founder 只認識西岸某創投不到一個禮拜就接受他們的投資。而波士頓的創投認識這個 founder 數年了卻沒有採取行動。當這家波士頓的創投終於了解發生什麼事情以後,他們的生意早就談妥了。

波士頓的投資人會承認他們比較審慎小心。有些人會說這是基於悠久北方謹慎的傳統。但是事實真相可能沒那麼好聽。波士頓投資人比矽谷投資人更謹慎的理由,就和芝加哥的投資人比波士頓投資人更謹慎的理由一樣。他們並不那麼了解新創事業。

西岸的投資人的大膽並不是因為他們是魯莽的牛仔,或是當地天氣特別好讓他們生性樂觀。他們大膽是因為他們知道自己在做些什麼。他們是屬於在滑雪場滑最困難坡道的一群滑雪者。大膽是創投的精隨之一。創投事業之所以能取得豐厚的報酬,並不是由於嘗試不賠錢,而是在於增加買到強棒公司的機會。而最好的公司剛開始看起來都滿冒險的。

就好像 Facebook 一樣。Facebook 最早是在波士頓開始的。波士頓的創投本來最有機會,但是他們拒絕了。所以 Facebook 就搬到矽谷去,然後在那裡募資成功。拒絕他們的這位波士頓創投,現在也承認,「這個決定也許是個錯誤。」﹝譯注:根據最近微軟投資 Facebook 的估價來看,Facebook 市值大約是 150 億美金﹞

照以往經驗來說,大膽的總是贏家。如果西岸投資人的野心遲早會反咬他們一口,那這一口也來的太慢了。矽谷至少從 1970 年代就開始領先波士頓。如果真的要說報應,那也許可以說是當年的網路泡沫。但是從那以後,西岸只有把領先差距拉的更大更遠。

西岸的投資人對於他們的大膽野性信心十足。至於東岸的則不然。如果有人認為東岸的投資人這樣做是因為比較謹慎,那麼他們應該看看這些人知道自己發現的公司被西岸創投搶先入股的抓狂反應。

從另一個方向來說,創業聚集地也是一個大市場。市場也有集中的特性。即使現在交易員可以在任何地方交易,他們也喜歡群聚在幾個都市裡面。很難說在投資案裡面,面對面接觸產生的效果有多少,但是不論多少,這都不是新科技可以取代的。

如果走在大學路上,時機剛好的話,你可能會聽到五個不同的人在談創業的投資案。事實上,這也是為什麼 Y Combinator 每年要花六個月在波士頓:一年到頭都聽這種事情太累了。但是雖然老是聽到一樣的東西可能會讓你厭煩,但是如果這件事情剛好就是你想做的話,那麼也許你就該到這個地方去。

我最近才剛跟一個在 Google 做搜尋的人聊天。他認識很多 Yahoo 的人,所以很適合比較兩間公司。我問了他為什麼 Google 的搜尋做的比較好,他説,並不是 Google 特別做了些什麼事情,而只是 Google 對搜尋懂得多太多了。

這也是為什麼在矽谷的新創公司絡繹不絕。新創公司是很特別的事業,就跟切割鑽石一樣特別。而在矽谷這種創業聚集地,他們懂這門事業。

全文完

[Note] At here Paul Graham said that translations are welcomed but he wishes to receive a note so he can add a link. However I don’t have his mail so I can’t contact him. Please let me know if you have his contact information.

YouTube 對創業的真正啟示

大家都知道,去年以 $1.6B 賣給 Google 的 YouTube 是眾人欽羨的目標,也是現在眾多人網路創業的榜樣。但是很多人不知道的,是他們怎麼走到這一步的?難道他們一開始就知道,把影片轉檔然後讓使用者到處播放,就會大紅特紅嗎?

很顯然不是。根據紐約郵報的報導,YouTube 最一開始的點子只是想模仿 HotOrNot。後來發現此路不通,於是逐漸開始轉型。我對他們轉型的過程很有興趣,可惜沒有機會直接問 Chad Hurley 或 Steve Chen,於是找上了好幫手 www.archive.org 幫忙,看看各個時期 YouTube 的網頁長什麼樣子。

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這是 YouTube 在 2005/04/28 長的樣子。可以點進去,選「All sizes」看大圖。由圖可知,這個階段的 YouTube 做的根本就像是交友網站,弄得跟 video dating site 一樣。或許這個階段的 YouTube 走的還是 HotOrNot 的路線,往 video 交友的方向在走。

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然後是這個。到了 2005/06/14,YouTube 的首頁版型改變了,變成有點像 video search 網站的味道。但是明顯的感受到使用者上傳的 video 量開始出來了,首頁下方的 featured videos 也已經有各種不同種類的影片開始出現。

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到了 2005/07/20 的首頁,這時候就已經很有現在的 YouTube 的味道了。使用者和 video 數量激增,這個階段的 YouTube,怎麼擋也擋不住了。

那麼,YouTube 的創業啟示到底在哪裡?對我們有什麼幫助?我覺得可以歸納為以下幾點:

  1. 你第一個想到的點子不見得就是最好的。YouTube 一開始做的根本就是 video dating 的交友網站,但是卻發現 user 上傳的東西五花八門。於是才靈機一動,轉向成「digital video repository」,什麼影片都收。終於大紅大紫。
  2. 要有足夠數量又肯嚐鮮的初期使用者,來試用你的產品。這些人要有足夠的代表性,讓你能夠揣測市場溫度,從而得知點子散播出去的機會大不大。這個族群最重要,feedback 也最 critical。
  3. 要順應使用者的需求,不要妄想教育使用者。人家不見得想聽你說教!如果 Chad Hurley 和 Steve Chen 初期碰到使用者亂傳影片上來,想到的不是轉型,而是教育使用者說:「你傳錯了,你要來我們這裡應該傳你自己擺 pose 的影片!」那麼 YouTube 成功的機會還有多大?

尋找好的點子,就跟找好股票一樣,需要眼光、智慧,和一點運氣。但是點子也跟股票一樣,碰到不賺錢的就要有停損點。停損再出發,總比耗費力氣在不能成功的點子上好。Chad Hurley 和 Steve Chen,即使從 2005/01/01 開始算,到他們逐漸轉型成功,也只花五六個月的時間。時間不可謂不短,手腳不可說不快。這麼短暫的時間裏面,要扼殺掉自己原本想出來的創業點子,換角度重新出發。這中間需要多大的勇氣和魄力,恐怕只有當事人自己能夠體會了。