長尾理論: The Long Tail

一間唱片行裡面, 有多少比例的唱片至少賣出了一張?
你覺得答案會是多少?

大部分的人都會猜 20%, 我也是。但是根據線上音樂業者的說法,
至少有 99% 的線上歌曲, 都有人青睞。那為什麼我們都會猜 20%?

因為我們落入 80/20 法則的迷思當中。我們總認為只有 top 20
暢銷的商品才能真正帶來利潤, 才是市場上的贏家。而且問題本身
有點 tricky, 這問題問的並不是有多少比例會暢銷, 而是問「至少賣
出一張」。

換句話說 – 任何歌曲都有人喜歡, 祇差人數多寡而已。好像是廢話
對不對? 這有什麼重要的? 即使一個商品有人願意買, 只要人數不夠
多, 還是沒辦法達到經濟規模回收成本不是嗎?

當你想到這裡的時候, 就陷入了傳統的思路, 認為商品只有 market hit
才有利可圖。你會相信唱片只有蔡依林揚丞琳這種的才會賺, 漫畫書
只有海賊王火影忍者才能帶來收入。

以往原本不暢銷的舊書, 在傳統書店裡面, 上架空間會受到其他新書以
及暢銷書的排擠, 露出空間逐漸受到壓縮。導致暢銷書越賣曝光度越
高, 而銷路不佳的書則是時間越久越是乏人問津。

長尾理論就是要說明, 在現在的時代當中, 這個觀念正在逐漸被改變。
以往即使不暢銷的書, 現在在諸如 amazon 的網路書店當中, 仍然可以
保有他的露出機會 – 因為對這種數位書店來說, 不同書籍的露出成本
是一樣的。

舊的書可以藉由其他相關暢銷書的連結增加他的曝光機會, 或是靠讀者
寫的書評來造成迴響。這種不熱門的書並不會一口氣大賣特賣, 但是
卻可以細水長流慢慢銷售, 把時間拉長以後, 所獲得的利潤不見得比暢銷
書差。

以圖表表示的話, 整體來說就是類似下圖:

長尾理論示意圖

Chris Anderson 2004 年十月在 Wired 發表了一篇文章: The Long Tail,
說明的就是這個現象。由圖可知, 長尾效應的名字就是由統計圖表上的
特徵而來。對零售業者來說, 各個不暢銷商品累積起來的銷售利潤, 會
比一個暢銷品還要高。道理就好比蒐集餅乾碎屑, 蒐集起來會比好幾
個餅乾大塊一樣。當然, 這些碎屑會比一般人想像的大許多, 就好比長
尾的尾巴比你我預期的都長一樣。

這個 blog 是根據 Chris Anderson 在 Wired 的那篇五頁文章寫的, 至於
作者最近出的同名書 “The Long Tail” 是否有更深入的見解, 就不知道
了…

Skype protocol cracked?

難道流氓才比較凶悍?

根據這裡的消息, 似乎在中國大陸有一家十人的小公司, 用 reverse
engineering 來 crack 了 skype 的通訊 protocol, 然後藉此希望建構
出自己的 skype compatible 應用程式?

Note: 為了怕別人讀這篇 blog 誤解, 這邊並不是說 skype 的加密
通訊被 crack 了, 而是說 skype 本身的通訊協定被解讀出來了。

The Paradox of Choice – Why More Is Less

這兩天花了點時間, 看了另一則有趣的 Google Tech Talk。
講者是 Barry Schwartz, 目前在 Swarthmore 當 Dorwin Cartwright
的講座教授, 專攻心理學和經濟行為之間的關係。

一開始乍看標題之下, 我以為這個演說內容會和我的自助餐理論
互相呼應: 自助餐廳中總是有很多菜色, 不過如果你仔細觀察, 每個
人進入餐廳會取用的菜色就是他常吃的那麼幾樣而已。

我原本以為, 這只是個要闡明 “更多選擇不會鼓勵人挑選其他選項”
的簡單演講而已。聽了以後才發現我大錯特錯 XD

現在的人們生活遠比以前自由, 不論是在政治上或是生活物質上的
自由度都比以前高。大家都比較喜歡自由的生活, 但是卻很少有人
注意到, 自由代表什麼? 是代表我有更多選擇可以做決定嗎? 如果
我喜歡自由, 是不是表示我喜歡更多的選擇, 因為這讓我更自由?

那麼給人更多選擇就是好的嗎 ?

某種情況下的確是的。當你能夠很清楚界定出你的需求, 更多選擇
的確可以讓你發現最符合你需求的選項。或者當你的問題夠簡單,
可以簡化成單向維度的定義的時候, 更多選項也的確會有幫助, 因為
問題相當簡單, 很容易可以定義出來。

但是世界上的問題幾乎都比較複雜, 而且人們通常不知道自己要的
到底是什麼。

Well, 因此在大部分的情況下, 給人更多選擇變成壞事了。而且不只
是因為自助餐的效應, 而是當選擇太多的時候, 使用者的 expectation
就會被拉高。因為他會期待有這麼多選擇的時候, 應該要可以挑到
自己最滿意的選項。當最後結果不符合期待的時候, 就有了很大的
落差。尤其是有那麼多其他選項在提醒你, “跟我比起來, 你挑的還
不夠好呢!” 的時候, 那種失落感更是強烈。

因此, 原本有很多選擇應該是很好的, 可是即使一個人做了好的選擇,
他的 perception 仍然很差。因為跟他的期望相比總是不夠好。也因
為有一次又一次太多這種失敗經驗的例子, 所以人們開始排拒選擇,
不願意自己下決定。

這也是為什麼大家需要那麼多顧問和經紀人。他們很可能不比你
聰明, 也更可能專業素養上面根本沒有特出之處。但是他們做的事情,
就是替你下決定。大部分的人都很希望避免下決定的痛苦, 所以只要
有這些人替你做決定, 即使他們毫不長進, 只要不要笨到把事情搞砸,
人們也是很樂意掏錢的。

這個情況也和搜尋引擎有點像。人們藉助搜尋引擎的技術, 過濾掉自己
不需要的選擇和選項, 只挑選自己有興趣的某些東西。大量減低了需要
作出選擇的機會。

影片末尾, Barry 舉了 Costco 的例子說明, 他們是很善用這種心理
技巧的。他們先在賣場內陳列了數以千計的商品, 讓你陷入過多選擇
的問題當中。當你感到困惑與痛苦的時候, 他們告訴你現在有哪些特
價商品, 於是消費者就被引導著買了那些特價商品然後愉快的走出
costco 大門。

Costco 幫你製造問題, 然後也順便幫你把問題解決掉了。

不過看到影片末尾的時候, 我突然想問: 既然人們不喜歡太多選擇,
是不是也代表人們不喜歡太多自由?

Original Video is at : http://video.google.com/videoplay?docid=6127548813950043200

Rewriting Rules of Business

Fortune: Jack Welch's Playbook is torn up

很久沒看 Fortune 了, 不過最近這則標題倒是吸引了我的眼光。
“Tearing up the Jack Welch Playbook”, 我一向不喜歡 Jack Welch,
理所當然的被吸引住多瞧了幾眼。

重點大約是 Welch 所領導的 “舊時代” GE 營運的一些中心思維,
以及現在一些比較成功的企業運作模式的不一樣。做了一些訪談
與調查, 然後嘗試著分辨以往和現在的營運模式差異之處, 總共列
了七個重點項目。而在 Fortune 的訪談中, Welch 也有做一些反駁。

不過, 我並不是真的很願意花功夫多看這些玩意兒, 我相信的是
生意的本質並沒有改變, 不過是抽象表層表達的不同罷了。也許
我想說的是, 我覺得這種文章, 相對而言算是相當媚俗的吧…

Refer to:
[1] Tearing up the Jack Welch Playbook
[2] Welch fires back

Innovation – 創新常見的迷思

culture-of-innovation

這年頭, 大家都在談 Innovation。時時刻刻掛在嘴邊, 彷彿毛語錄一般, 每念一次就會功力倍增。長官談, 部屬談, 每家公司、政府機關都奉為圭臬, 列為組織的發展重點。一時之間, 彷彿台灣各地欣欣向榮, 大家都努力創新發展, 產業升級, 獲利倍數成長, 王路清夷, 風調雨順, 四海晏然,天下太平。

想當然耳, 你也知道我也知道, 這些號稱自己很 Innovative 的組織機構, 絕大多數都是唬爛的。尤其越是害怕, 越是心虛的地方, 喊的越大聲。因為不喊出來沒人相信這裡真的有 innovative 的基因。喊久了以後, 自己也就相信一半, 彷彿組織內真的有 innovative stuff 在發生, 膽氣也就比較壯了。

雖然創新這個名詞這麼流行, 但是很多人還是對 Innovation 的概念有所誤解。他們根本不了解 Innovate 的概念何在, 也體會不出來一個有創新力量的組織運作起來有什麼元素在其中。甚至絕大多數主導組織內部創新程序的人也都沒有看過 Peter Drucker 的經典之作: “Innovation and Entrepreneurship” (中譯: 創新與創業精神)。

也因為群眾的無知, 以及創新這個名詞的過度流行與濫用, 在各個高舉 Innovation 大旗的組織內, 出現了許多創新的迷思。眾人依照他們一知半解的理念, 得到了許多關於創新的錯誤觀念。我在這篇中嘗試著列舉幾個常常見到的迷思:

1. Innovation 是好的 idea。

這句話只對了一半。Innovative idea 絕對是 innovation 不可缺少的元素之一。但是光有 innovative idea 是不夠的。一個成功的 innovative organization 當中, 要能確保四個要件:

  1. 好品質的 idea 的不斷產生
  2. 有把好的 idea 做好完整規劃的企劃能力
  3. 能夠把這個 idea 帶到市場上營利的商業能力
  4. 能堅持而有力的走完上面四個步驟的執行能力

聽起來很像廢話對不對? 但是這麼簡單的道理, 做得到的組織卻不多。

在大部分的地方, 我們看到的是一個又一個的圓桌會議。眾多與會者被要求進行 brainstorming, 提出一個又一個絞盡腦汁殫精竭慮所想出的精華點子, 然後看到這許多好不容易想出的主意被棄置一旁。久而久之, 再也沒有人願意在圓桌會議上貢獻點子, 因為大家都知道這個圓桌會議只不過是另一個形式打發時間的會議罷了。

有些稍微進步的組織, 學到了這種教訓以後, 會採用會後會的方式, 審查那些好的意見。不過一般而言, 成效不彰。因為通常沒有良好的評斷標準來衡量別人提供的意見, 也沒有足夠的空間讓這些意見有發展成熟的機會。

2. Innovation 是由好的 R&D 部門所產出的,所以要增加 RD 預算。

很多人認為, 創新應該是技術上的創新, 通常都是在 RD 部門、實驗室等等技術單位所產出的。因此如果想增加自己公司的創新能力和水準, 那麼應該大力加碼 RD 的預算。2005 年 Booz Allen Hamilton 的顧問做了一份研究[1], 雖然 “創新能力” 很難被量化衡量, 不過基本上可以拿企業的獲利能力和成長曲線當做比較的基準。在這份研究當中顯示, “看不出 R&D部門的預算, 和公司獲利的成長有任何的關係。”

Sales Groth VS R&D spending

甚至就連一般人常常以為, 需要投入大量高素質人力研發的製藥產業, 也是如此。近年來的新藥常常是小規模的新藥廠提供。大藥廠的 RD 資源現在不只是研發自己的新藥, 也有相同比重的資源是投注在找出哪些有潛力的小藥廠來打交道。

3. Innovation 是通往獲利倍增的最佳捷徑。

這句話更是大錯特錯。Innovation 是很貴的事情。只有本錢夠粗的組織, 或是 “nothing-to-lose” 爛命一條的公司, 才玩的起這種遊戲。組織如果有創新的基因在裡面的時候, 常常需要耗費額外的溝通成本、研發資源、行銷資源來促進創新流程 / 產品的完整性以及市場性。弄得不好, 是有可能把整個組織玩完的。

創新的玩意兒有點像樂透。抽中大獎的機會實在不怎麼大, 可是抽中了一個卻讓你爽翻天。不過跟樂透不一樣的地方是, 你不玩樂透, 還是可以活的很健康。組織可以一天不創新, 可以一年不創新, 但是不可能永遠都不創新。會死的。

4. 為了促進 Innovation 以及增進效率, 我們應該訂立詳細的規格, 讓我們的 Engineer 可以更快完成工作, 有更多時間投注在 Innovative process。

簡直是神經病想出來的話。當你把規格訂立的越仔細、每個條列項目全部開列清單, 清楚又明白的時候, 你就是在消耗掉其他人的想像空間和創新能力。[2] 當然, 對一個 Engineer 來說, 規格不能不清不楚語焉不詳。基本的精神是應該闡述清楚的, 不過如果一個 Engineer 要求 PM 把什麼規格細目全部都開列出來的時候, 他根本就是在替自己的腦袋動手術。

是啊, 他切除的部位是 “創意”。

什麼? 你說我怎麼越打越短了?

是啊, 因為我累了。現在是早上七點鐘, 我工作了一整晚沒睡, 該是我睡眠的時候了。這篇 blog, 以後有緣的話繼續補完, 無緣的話就算了吧。我也不是每天都喜歡開砲的。

對了, 如果有人想拿這裡的想法去跟你們大頭泡咖啡的話, 那還是算了吧。你以為他們真的都不知道這些嗎? 這麼簡單的道理誰都懂的。他們只是陷入了 80 年代 Intel 的 Gordon Moore、Apple 的 Steve Jobs 所共同擁有的認知失調 (Cognitive Dissonance) 而已。除非你相信能夠改變他們認知失調的情況, 不然還是省省吧。

古人說, 「知易行難」, 不是沒有道理的。

References:
[1] Economist, “The tortiose and the hare“, article of Survey “The Company”, Jan 2006
[2] BusinessWeek, “Inside Google’s New-Product Success“, June 2006